A anatomia da liderança em saúde: uma mente para a tecnologia

Dr. William Kissick, famoso por moldar as políticas do Medicare da década de 1960, tornou-se conhecido mais tarde em sua vida por ilustrar um dilema de saúde que ele apelidou de triângulo de ferro .

Com os pontos do triângulo representando custo, acesso e qualidade, Kissick concluiu que nenhum sistema de saúde no mundo pode oferecer excelência em todos os três. Em sua opinião, o sucesso em duas áreas inevitavelmente veio com o sacrifício da terceira. Isso deixou os líderes de saúde com uma escolha difícil: quais dois ?

O dilema do triângulo de ferro, introduzido pela primeira vez em 1994, era uma verdade inescapável na saúde americana ao longo do século 20. Hoje, no entanto, nossa nação possui as ferramentas e os conhecimentos necessários para superar os três obstáculos, simultaneamente.

Este artigo – o terceiro de uma série que inclui “ Cérebro, Coração, Coluna: A Anatomia da Liderança em Saúde ” – coloca a anatomia da liderança em ação. Ele explica como os líderes de saúde podem aplicar lógica e imaginação (o cérebro), paixão e empatia (o coração), juntamente com coragem e persistência (a coluna) em direção ao objetivo de alcançar o que antes era impossível.

Flexionando o cérebro
Presumindo que o chefe de um grupo médico ou sistema de saúde quisesse quebrar o triângulo de ferro – proporcionando melhorias simultâneas em qualidade, acesso e custos – como o líder poderia pensar no desafio?

Costumo começar com um experimento mental. À medida que esses experimentos avançam, ajuda a suspender a realidade de certos obstáculos. Neste caso, tempo e dinheiro. Com essas duas realidades temporariamente interrompidas, o líder então faz uma pergunta como: Os resultados clínicos melhorariam se os pacientes pudessem consultar seu(s) médico(s) todos os dias, com cada visita durando o tempo necessário ?

E supondo que a resposta seja sim , o indivíduo então faria a pergunta mais importante: Por quê ?

As razões são abundantes. As visitas diárias permitiriam que os médicos abordassem as lacunas no atendimento ao paciente. Em vez de percorrer consultas de 15 minutos, abordando apenas problemas agudos, os médicos dedicariam o tempo necessário para prevenir e tratar as doenças crônicas do paciente , que representam 90% dos custos totais de saúde e mortalidade. Eles também ajustariam os medicamentos e modificariam os tratamentos em tempo real, evitando complicações de doenças crônicas (como ataques cardíacos, derrames, câncer, infecções e assim por diante). Além disso, os médicos prestariam mais atenção ao bem-estar do paciente. Eles ajudariam com melhorias no estilo de vida. Eles ajudariam a inscrever indivíduos em programas focados em dieta, exercícios, cessação do tabagismo, recuperação de vícios e redução do estresse.

Tendo identificado o que os médicos fariam se tempo e dinheiro não fossem restrições, o próximo passo do líder é descobrir como esses tipos de resultados poderiam ser alcançados no mundo real.

A tecnologia é a chave. A América lidera o mundo em desenvolvimento tecnológico – com smartphones, análise de dados profundos, streaming de vídeo seguro, monitoramento digital e inteligência artificial oferecendo o potencial de transformar o atendimento ao paciente. No entanto, até o momento, nenhuma dessas tecnologias mudou com sucesso a agulha dos custos, qualidade e acesso à saúde.

E assim, com uma solução potencial em mãos, o líder pode levar a ideia aos médicos e funcionários, convidando-os a debater maneiras de aplicar a tecnologia com o objetivo de quebrar o triângulo de ferro. A lista de oportunidades habilitadas para tecnologia pode incluir:

Trabalhe com especialistas em TI para programar um aplicativo semelhante ao Alexa para monitoramento 24 horas por dia e atendimento domiciliar.
Faça com que o aplicativo habilitado por voz solicite aos pacientes que tomem seus medicamentos (e confirmem que fizeram isso); encomendar recargas Rx para entrega ao domicílio.
Forneça aos pacientes atualizações diárias, habilitadas por voz, sobre sua saúde.
Lembre os pacientes em casa quando eles devem fazer exames preventivos.
Use aparelho para agendar exames preventivos e serviços que o médico recomendar; providenciar o transporte, se necessário.
Sincronize os dispositivos de monitoramento domiciliar de um paciente (glicômetro ou manguito de pressão arterial) com o sistema EHR do grupo médico.
Desenvolva um aplicativo de IA para comparar os números de cada dia com o intervalo esperado predefinido pelo médico, alertando pacientes e médicos quando algo está errado.
Equipe a tecnologia com recursos de melhoria do estilo de vida: programas de exercícios, rastreamento de alimentos, otimização da dieta com base em condições médicas específicas etc.
Todas essas ideias são viáveis ​​e vários desses recursos tecnológicos já existem – eles simplesmente não estão sendo amplamente usados ​​por grupos médicos ou sistemas de saúde para melhorar o atendimento ao paciente. Os líderes devem orientar a transição da oportunidade para a prática.

Apelando ao coração
Na anatomia da liderança em saúde, a função do cérebro é visualizar oportunidades e fornecer soluções criativas. Mas a mente, por si só, é insuficiente para impulsionar a mudança.

Para gerar entusiasmo e obrigar as pessoas a agir, os líderes também devem tocar o coração daqueles que desejam inspirar.

Se eu fosse um líder nesse cenário — tendo apresentado o experimento mental e testado as ideias —, então gostaria de humanizar tanto o problema quanto a solução. Muito provavelmente, eu convidaria um amigo meu para contar ao grupo sobre seu pai, que chamarei de Dan, e as muitas dificuldades médicas que ele enfrenta. A maioria dos médicos tem pelo menos uma dúzia de pacientes como ele.

Dan tem setenta e poucos anos, quase se aposentando, e mora sozinho. Sua esposa faleceu há alguns anos, e Dan não tem sido o mesmo desde então. Seus três filhos cresceram e deixaram o ninho. Eles moram a vários estados de distância e se preocupam constantemente com a saúde física e mental do pai. Dan tem diabetes, pressão alta e níveis elevados de lipídios no sangue. Ele toma sete ou oito medicamentos e tem dificuldade em lembrar quando tomar qual. Após seu último ataque cardíaco, o fisioterapeuta de Dan disse a ele que era importante fazer caminhadas diárias, mas tem sido um hábito difícil de manter. Na maioria dos dias, Dan não faz exercícios. E, além de lutar contra suas doenças crônicas, Dan se sente cada vez mais isolado e solitário.

Para o benefício dos médicos e da equipe na sala, eu encorajaria meu amigo a falar sobre os desafios e as consequências dos cuidados médicos atuais de seu pai. Ele sem dúvida se lembraria das vezes em que seu pai acabou na sala de emergência porque se esqueceu de tomar seus medicamentos ou não conseguiu consultar um médico. Tenho certeza de que ele expressaria a frustração que ele e suas irmãs sentiam ao saber que essas visitas poderiam ter sido evitadas. Gostaria de encorajá-lo a detalhar as duas últimas internações de que Dan precisou para que os médicos pudessem entender com que facilidade elas poderiam ter sido evitadas com um manejo mais eficaz e contínuo da doença.

Depois de ouvir a história de Dan, estou otimista de que os médicos presentes veriam os benefícios de incorporar essas tecnologias aos pacientes e estariam dispostos a investir o tempo e a energia necessários para tirar essas ideias do papel.

Ter uma coluna forte
Mudar de cuidados episódicos (entregues em um consultório a cada três ou quatro meses) para um modelo mais contínuo de gerenciamento de doenças com suporte tecnológico e mudança de estilo de vida pode parecer uma vitória para pacientes, médicos e pagadores. Mas a transição do conceito para a realidade sempre produz desafios e encontra resistências.

É por isso que os líderes precisam ter espinha dorsal.

Por exemplo, mais monitoramento domiciliar levaria a um reconhecimento mais frequente de problemas potencialmente graves – questões que podem exigir que os pacientes visitem seu médico. Os líderes precisarão antecipar essas ocorrências, obter consenso sobre o retorno esperado para uma resposta e intervir rapidamente caso os médicos não cumpram esse compromisso.

A menos que isso aconteça, o colapso no atendimento irá corroer a confiança do paciente em seus médicos, e os médicos do grupo ou do sistema de saúde concluirão que os compromissos não importam. E quando isso acontece, o triângulo de ferro fica firme.

Esses são os momentos que testam a força da coluna do líder.

Quando eu era CEO da Kaiser Permanente, o maior sistema de saúde integrado do país, nosso grupo médico se comprometeu a se tornar o melhor do país em prevenção e gerenciamento de doenças crônicas. Usando a análise de dados e nossos sistemas abrangentes de EHR, médicos de todas as especialidades concordaram em abordar as lacunas de atendimento durante cada visita ao paciente, mesmo quando não estivessem diretamente vinculadas ao motivo da visita ao consultório.

Sempre que um médico ignorou consistentemente esses tipos de problemas médicos, os líderes departamentais intervieram rapidamente. Essas conversas difíceis nem sempre foram recebidas de braços abertos. Mas o programa foi um sucesso absoluto. Ao aproveitar consistentemente as oportunidades de prevenção de doenças e melhor gerenciamento de doenças crônicas, as chances de nossos pacientes sofrerem ou morrerem de ataque cardíaco, derrame e vários tipos de câncer caíram 30% ou mais. A qualidade aumentou e, graças a ajudar os pacientes a evitar esses problemas médicos, nosso custo de cobertura caiu para 15% abaixo da concorrência.

O que vem a seguir para a anatomia da liderança?
Se a liderança eficaz em saúde no século 21 é a capacidade de melhorar simultaneamente a qualidade, o acesso e o custo, a tecnologia moderna oferece um caminho claro para a vitória.

Mas antes de avançar, os líderes de amanhã devem aplicar efetivamente a anatomia da liderança a alguns outros problemas, inclusive como os médicos são pagos, como são organizados e como trabalharão juntos como um só.

O próximo artigo se concentrará em como recompensar os médicos que previnem ataques cardíacos, derrames e cânceres – bem como aqueles que os tratam.